MINIMIZACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS ATRAVES DE LA GESTION DEL PROCESO LOGISTICO
El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de ellas; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación, competitividad y efectividad en su desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar valor.
En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que constituye la gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el señalar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional, es decir, el romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos.
De hecho, aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la importancia de un sistema integrado del proceso logístico, que resulta imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del entorno.
Estas barreras culturales, a través de actividades consultivas realizadas en diversas organizaciones, han permitido el ser detectadas, y a continuación se exponen de forma sintetizada:
- Escasa visión sistémica de la empresa. Por lo que los procesos existentes tienen carácter asimétrico y reiterativo, los cuales no generan valor.
- Prima una visión cortoplacista con énfasis en el cumplimiento del plan técnico - económico respecto al necesario pensamiento estratégico.
- Escasa visión proactiva y excesiva operatividad en la solución de los problemas.
- Existencia de un diseño estratégico no alineado totalmente con los procesos existentes.
- Prima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de efectividad.
- Predomina la tradicional estructura por funciones, con énfasis en lograr mejores resultados en determinadas áreas.
- Cierta resistencia a la introducción de cambios o transformaciones que mejoran los procesos.
- Prima el enfoque administrativo en relación con el de dirigir y gestionar la optimización de los recursos.
- Predomina la dirección centralizada respecto a la participativa.
10. Prima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al necesario y pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad.
11. Ausencia de un sistema de comunicación e información adecuado y actualizado sistemáticamente.
12. Limitaciones en el enfoque de cliente interno, haciendo énfasis especialmente en el cliente externo.
13. Tendencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con actividades para diseñar los procesos.
14. Deficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos.
15. El criterio de control y medición se orienta fundamentalmente hacia los indicadores tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados, respecto a aquellos vinculados a la efectividad.
Aunque se debe destacar que existe un consenso bastante generalizado, por parte de las entidades, de la necesidad de introducir cambios estructurales para dirigir y gestionar las mismas. De hecho algunas organizaciones han tomado conciencia de la importancia de la gestión del proceso logístico, pero en la práctica aún persiste la resistencia al cambio y tienden a comportarse conservadoramente.
Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso logístico, es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una cadena de valor orientada a la satisfacción del cliente externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.
Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno.
Por lo que en estos momentos lo que prevalece es el desafío de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas asistémicamente.
Precisamente es en la gestión del proceso logístico, en donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un método de diseño para implantar la gestión del proceso logístico, tal y como se expone a continuación.
Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones, por lo que es dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación, preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucración, amplia participación, responsabilidad y compromiso.
Las etapas del método se presentan a través de la siguiente figura y a continuación se explican cada una de ellas.
IDENTIFICACION DEL TRAZADO ESTRATÉGICO
Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste precisamente, en garantizar que la gestión del proceso logístico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementación de la dirección estratégica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y competitividad.
Por ello es importante al comenzar el actualizar o reformular la planificación estratégica, a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas abiertos, por lo que su ínter actuación con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo.
Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite identificar sus respectivos propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quien existen. Aspectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia se crea la base para poder transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos (el proceso logístico), que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser.
DISEÑO DEL PROCESO LOGISTICO
Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión del proceso logístico, es importante el incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación.
- Identificación
- Descripción
- Mapeado
- Documentación
- Interrelaciones
IDENTIFICACIÓN
Se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y/o externo, para lo cual se debe utilizar el conocido movimiento del plano de análisis.
Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según corresponda; pero con la máxima de preservar su principio de unicidad.
Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para contribuir con su carácter sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe reanalizar con mayor profundidad después que se acometan las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos.
Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de gran utilidad, puesto que de forma sintética expresara el núcleo de las respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del proceso logístico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos.
Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su clasificación; la cual se definirá en:
a) Claves
b) Estratégicos
c) Operativos y
d) De apoyo
Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización y su razón de ser en cuestión.
En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de actividad a la cual responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.
Específicamente en los procesos de información que se deben identificar se tendrá en cuenta si serán automatizados, puesto que esta decisión condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. De hecho cuando las mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida, se tienen que reanalizar después que se describa el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas tablas deben recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisan en la fase de descripción, aspecto que en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas de entrada.
DESCRIPCIÓN
En esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o actividades específicas, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitirá concretar sus alcances y además eliminar aquellas actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones.
De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un mínimo de fases e interfases. Dentro de los aspectos que deben incluirse se destacan los siguientes.
a)
Nombre o Denominación: Del subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según corresponda. Aspecto que lógicamente se debe retomar de la fase de identificación, donde previamente se realizara este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avance en los aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta definición con una visión de mejora.
b)
Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente, analizar si deberá ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto fusionado.
c)
Suministradores: Se precisa las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de donde proceden las entradas correspondientes al proceso logístico.
d)
Entradas: Se debe determinar todos los tipos de recursos que constituyen entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o dirección e incluso información. Además se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando proceda, lo que requerirá definir la estructura de las tablas, así como también la posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se decide la conveniencia de automatizar el sistema de información (cuando aun lo este).
e)
Descripción de Actividades: Se debe incluir la cadena de actividades que deben considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para su respectiva gestión.
f)
Indicadores: Se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas.
g)
Puntos Críticos: Dentro del análisis de las actividades de cada uno de los subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las respectivas gestiones.
h)
Salidas: Se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas, se debe precisar su estructura, puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión y de esta forma poder ejercer su autocontrol.
i)
Clientes: Se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van dirigidas las salidas o resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe estar orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización deben ser tratadas y consideradas como clientes.
j)
Identificación del Responsable: Se debe asignar responsables para cada uno de los subprocesos, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por departamentos. Responsables que deben asegurar la obtención de resultados con la calidad requerida, determinar cuáles son las prioridades que a su vez contribuirán a cumplir las políticas y objetivos e incorporar elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este aspecto debe destacar la importancia que tiene el promover métodos y estilos de dirección de carácter participativo, para potenciar la involucración y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe promover el hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio.
k)
Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestión de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los requerimientos que deben estar presentes para garantizar sus niveles pertinentes, tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, etc; así como también para los intangibles; nivel de competencia de las personas involucradas, parámetros de calidad de los servicios, etc. Al mismo tiempo para los procesos de información se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc.
l)
Requerimientos del Cliente: En este aspecto se debe identificar las expectativas que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las características que deben estar presentes en los resultados de los procesos.
MAPEADO
En esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de los subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la visualización de la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitara la comprensión, no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostrara la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua.
DOCUMENTACIÓN
Cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su documentación correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que permitirá de forma sintética expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuya a alcanzar su adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; por lo que se considera necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen. Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.
INTERRELACIONES
Esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los diferentes subprocesos, la forma en que quedan organizados para realizar su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad Total. Se deben considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarquización e interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar con precisión la red, expresada en el mapa del proceso logístico. Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se debe realizar un análisis más profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de esclarecer cuáles de ellos deben conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica. Además de que se concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos claves, estratégicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada.
IMPLEMENTACIÓN
Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al mismo tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión del proceso logístico.
Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cómo, cuando, donde y quién, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los subprocesos.
Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal, para viabilizar la implementación integrada de la gestión del proceso logístico, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio, su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas.
RETROALIMENTACIÓN
Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión del proceso logistico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la retroalimentación, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo eficaz.
La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en la secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual se debe introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas.
CAPACITACIÓN, PREPARACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas.
Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar la involucración y amplia participación de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión del proceso logístico; así como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades.
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interactuación sistemática con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, además se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.
En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso logistico, es oportuno destacar en síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el entorno contemporáneo.
COMO OBTENER PRODUCTIVIDAD - FACTORES DE LA CONTRIBUCION INDIVIDUAL AL TRABAJO
Considerando la relación que existe entre el individuo y la productividad, su contribución individual al trabajo tiene que ver con tres factores:
- Destreza
- Planificación
- Deseo
Todo persona que dirige tiene que tener estos elementos esenciales fácilmente disponibles a sus subordinados. Destreza para hacer el trabajo de manera apropiada; Planificación para que se aplique la destreza con eficiencia, y el deseo de hacer el trabajo de manera profesional.
LA DESTREZA
Se compone de tres ingredientes:
- Comprensión del trabajo
- Capacitación
- Experiencia
La Comprensión del Trabajo.- A no ser que comprendamos lo que se espera de nosotros, la productividad se convierte en algo al azar. No podemos desempeñarnos sistemáticamente.
La Capacitación.- Para perfeccionar nuestros conocimientos y lograr la coordinación exigida por el trabajo.
Por ejemplo:
Cualquier persona que haya piloteado un avion sabe que la persona media puede comprender los fundamentos de vuelo en menos de una hora. Pero aun con esta comprensión del vuelo, es necesario recibir mucha capacitación antes de que se pueda usar estos conocimientos de manera productiva y segura.
La Experiencia.- Implica la práctica. Para dominar una técnica en particular, hay que practicarla hasta que la necesaria coordinación llegue a ser una segunda naturaleza. Esto es denominado “Sobreaprendizaje” por los Psicólogos. Significa que se ha practicado la actividad tanto y tan bien que los centros superiores del cerebro ya no tienen que prestar ninguna atención consciente a los detalles. Los centros inferiores que funcionan más a nivel de subconsciente se encargan de estas actividades.
Esto es cierto en el caso de pilotear un avión, escribir a máquina, conducir un auto, o en cualquier otro trabajo.
Para comprender mejor esta parte revisemos los conceptos de curva de aprendizaje y curva de productividad.
La Curva de Aprendizaje y la Curva de Productividad
En el aprendizaje, la curva sube pronunciadamente al comienzo y luego se estabiliza, ósea, sigue en línea más o menos horizontal. Este punto de estabilización delinea lo que se llama un “altiplano”, y a menudo en esta etapa el aprendiz se desilusiona con su incapacidad para perfeccionarse. Si se le alienta supera el altiplano y consigue dominar la técnica gradualmente
Las curvas de aprendizaje y Productividad están estrechamente asociadas en el proceso de aprendizaje. Si se colocase una encima de la otra, casi coincidirían. Claro está que ambas empiezan a perder su aceleración al acercarse al punto máximo de los límites mentales y físicos. Eventualmente se estabilizan.
A menudo los Jefes de Departamentos hacen esta observación: “Este individuo es un buen trabajador. Aunque no aprende rápidamente, una vez que lo domine será fenomenal” . Sin duda este trabajador tarda en adquirir la habilidad requerida para lograr un nivel satisfactorio de productividad. Invariablemente la Gerencia asocia esto exclusivamente con la experiencia. Es un grave error. Como se ha demostrado, se tarda mucho en perfeccionar una destreza y la experiencia solo constituye uno de tres factores.
Hay que darle igual importancia a los otros dos ingredientes. Investigue si un aprendizaje lento no sería el resultado de algún descuido por parte de la gerencia en proporcionar los necesarios conocimientos y capacitación, según las necesidades particulares del individuo. Entonces es posible que estemos en mejor posición para resolver nuestro problema de manera mas productiva. Es posible que algunas personas no tengan la capacidad básica para aprender una técnica dada, pero cometemos un error cuando nos sacamos de un apuro al culparle a aquellos individuos.
Recuerde que la comprensión y capacitación requieren mucho menos tiempo que la experiencia ( práctica ). No se olvide tampoco que sin una buena base para la comprensión y capacitación, es posible que la experiencia por sí sola nunca trae consigo la deseada productividad.
LA PLANIFICACION
Posibilita el uso de la destreza. ¿Cuáles son los requerimientos de la planificación? ¿Qué es lo que el planificador tiene que tener si ha de ser eficaz? Estos son:
- Comprensión de todos los factores relacionados.
- Secuencia
- Métodos
La Comprensión de todos los factores relacionados.- Cualquier jefe debe comprender todos los factores relacionados, de manera que los varios elementos del trabajo estén fácilmente disponibles, y en el momento y lugar requeridos. Entonces no habrá ninguna interrupción innecesaria para estorbar la aplicación de las destrezas. Sin una planificación satisfactoria, las destrezas por sí mismas dejarán mucho que desear en cuanto al logro de las metas esenciales.
Desde el punto de vista de las Relaciones Humanas, lo que más le podría desanimar a un individuo es tener los necesarios conocimientos y voluntad para usarlos, y tener que trabajar en un ambiente, particularmente con respecto a las circunstancias físicas, que inhibe su oportunidad para desempeñarse.
La Secuencia.- El flujo de las operaciones tiene que ser lógico y sin interrupciones o problemas. Debe planearse para que le sea cómodo al empleado. Si no se consigue la correcta secuencia de una operación dada, el resultado será la ineficiencia. Más importante aún, le dificulta y le incomoda innecesariamente el trabajo al empleado. Todo esto sin excepción alguna, influirá de manera negativa en su productividad en la próxima tarea, aunque esta siga una secuencia adecuada.
Los trabajadores esperan tener una secuencia lógica y sin problemas. No le respetan al jefe que no entiende el trabajo lo suficiente para realizarlo.
Los Métodos.- Cuando quiera haya una carencia de productividad en un trabajo, siempre hay alguien que suguiere un estudio de métodos. Los métodos apropiados deben parecerle razonables al empleado, debe sentirse cómodo con ellos y deben permitirle la plena oportunidad para desempeñar sus destrezas.
Se dice que el ser humano se opone a los cambios( Teoría de la resistencia a los cambios ) , que es difícil conseguir que todo el personal acepte un cambio. De nuevo preguntamos si esto representa un defecto del empleado o si se debe a que la gerencia solo hace sus planes mediante la secuencia y los métodos. Si hacemos caso omiso del factor vital de la comprensión, simplemente estamos creando nuestro propio problema.
EL DESEO
Así tengamos las mejores técnicas y habilidades y la mejor planificación, todavía no logramos nuestra meta con respecto a la productividad, a no ser que tengamos
El Deseo. El personal debe querer utilizar al máximo sus propias habilidades conjuntamente con la planificación que la Gerencia ha hecho antes de que se pueda lograr la productividad. Este es el verdadero sentido de la productividad. Por todo el campo de la Administración de Personal se afirma que la comunicación, ósea mantener informada a la gente e informándonos de lo que nuestra gente piensa, es el elemento principal de la ciencia. Esto es una parte integrante de nuestro punto cardinal, la comprensión.
KAIZEN
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores”
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
- Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
- Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
- Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
- Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
- La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.
- Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
- En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda (desperdicio en Japones) es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:
- Aseguramiento de la calidad
- Reducción de costos
- Cumplir con las cuotas de producción
- Cumplir con los programas de entrega
- Seguridad
- Desarrollo de nuevos productos
- Mejoramiento de la productividad
- Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar:
- Un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo;
- Procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y
- Un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
- Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
- Mantener un inventario mínimo.
- Eliminar el trabajo pesado.
- Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
- Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
- No meterse en lo que no de su área
- Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
- Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
- Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
- Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.
Etapas en la solución de problemas
- Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
- Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
- Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
- Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
- Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
- Situar la idea; poner en práctica la solución.
- Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.
CASO EJEMPLO DE APLICACIÓN
(No será pasado en clase, solo para lectura complementaria)
En una Empresa al medir inicialmente los costos logísticos de las familias de Productos de la Línea de Sistemas Portacables, se encontró que hay una gran variación en el costo entre las familias, esto se debe a que las características físicas y comerciales de éstas son diferentes, siendo por lo tanto diferenciado el consumo que hacen de las actividades logísticas:
i. Las familias de productos de mayores dimensiones; Bandejas, Canaletas y Perfil Mecano, tienen mayor costo logístico unitario como resultado de un consumo más elevado de actividades logísticas como Almacenamiento y Transporte. Al contrario, las familias de menores dimensiones tienen menores costos logísticos unitarios, sus características físicas hacen que las condiciones de manejo sean favorables en cuanto generan un menor consumo de actividades y por ende de los recursos que estas consumen.
ii. Se encontró adicionalmente como factor crítico dentro del costo logístico, la ejecución de traslados de los productos al exterior de La Empresa diferentes a los realizados para el despacho de los pedidos a los clientes. Este es el caso del traslado de los productos a la Planta de Pintura, se encontró que las familias de productos que consumen esta actividad tienen un mayor costo logístico unitario, que incluso llega a doblar el costo de los productos con características físicas semejantes.
- Al momento de realizar el cálculo inicial de los costos logísticos se encontró que el indicador de costo logístico a ventas general para las familias de productos de la Línea de Sistemas Portacables se encuentra en el 10,88%, este valor indica que por cada $100 en ventas La Empresa gasta $10,88 en la operación logística, este valor es alto considerando que el indicador general en el país se encontraba en el último estudio en el 5,4%.
- A nivel detallado se encontró una gran variabilidad en el indicador de costo logístico a ventas entre las familias de productos, el cual oscila entre el 5% y el 98%, siendo el más alto el correspondiente a la familia Arandelas. La relación costo logístico a ventas de esta familia es alta porque en este caso especial se tiene exceso de inventario en almacén y algunas labores como el picking son más complicadas, lo que genera altos costos logísticos en contraste con precios de venta bajos.
- En cuanto a la participación de las actividades en el costo logístico total, se encontró que solo cinco de éstas participan aproximadamente el 80% del costo de las familias:
i. Las actividades Transporte de pedidos a clientes, Almacenamiento, Administración de pedidos de clientes, Recepción del pedido de materia prima y Traslado a Planta de Pintura contribuyen al 78,11% del costo logístico total de las familias, estas actividades se caracterizan por consumir los recursos más costosos, como son: Personal, Almacenes y especialmente Transporte y mensajería, el cual está presente en cuatro de las cinco actividades.
ii. La actividad que contribuye en mayor proporción al costo logístico de las familias de productos es Transporte de Pedidos de Clientes, ésta aporta el 22,45% del costo. Es conocido que esta actividad históricamente contribuye a la mayor parte del costo logístico en las empresas y está ligado en el país a los altos costos de los fletes asumidos en el último año. Sin embargo en La Empresa se encontró ausencia de políticas definidas para la consolidación y envío de los pedidos, lo que genera una utilización menos eficiente del recurso Transporte y mensajería.
iii. Se encontró que se hace un consumo intensivo de la actividad Almacenamiento, principalmente por los altos niveles de inventario y por estrategias deficientes para el manejo y ubicación de los productos en el Almacén de Producto Terminado, lo que genera mayor consumo de recursos tanto de éste último como de Personal.
- Al hacer un análisis detallado de las actividades con mayor participación dentro del costo logístico de las familias de productos, se logran identificar las principales causas o falencias que conllevan a que el costo logístico sea elevado. Con el plan de acción se actúa sobre estas causas buscando la reducción del costo de los recursos consumidos consiguiendo así una reducción más significativa del costo logístico de las familias:
i. Las mayores reducciones en el costo logístico unitario se logran con la implementación de las acciones dirigidas a la reducción de consumo de recursos en las actividades Almacenamiento, Transporte de pedidos a clientes y Traslado a Planta de Pintura, consiguiendo ahorros de hasta el 34%, 20% y 67% respectivamente en el costo de las familias.
ii. La reducción en el costo logístico unitario más significativa se obtiene en las familias Canaletas Tramo Recto y Accesorios Canaletas con la implementación del plan de acción para el traslado de la Planta de Pintura a las instalaciones de La Empresa, se logra reducir en un 67,69% y 50,47% respectivamente el costo. Mientras se mantiene la Planta de Pintura por fuera de La Empresa teniendo la posibilidad de trasladarla, La Empresa gasta aproximadamente $68 y $51 de más en la operación logística por cada $100 en ventas de las familias
- Con la implementación del plan de acción se logran reducciones variables en el costo logístico de las familias, que van desde el 22% al 77%; esta diferenciación está relacionada con la participación de las actividades, sobre las cuales se establece el plan, en el costo de cada familia, participación que está ligada a las características físicas y comerciales de éstas:
i. Las familias con productos de mayores dimensiones muestran los mejores resultados en cuanto a la reducción del costo. Estas familias por sus características físicas hacen un consumo mucho más intensivo de las actividades Transporte de pedidos a Clientes y Almacenamiento, actividades donde se establecen principalmente las acciones del plan, por lo cual el ahorro obtenido en dichas actividades tiene una mayor incidencia en la disminución del costo de estas familias.
ii. De acuerdo a los cálculos realizados, relacionados con la liberación de capital de trabajo obtenida con la implementación de las acciones, se obtuvo que en el primer año de operación de la función logística La Empresa obtendrá un ahorro de aproximadamente $ 1.118´982.598,24.
- Por último el indicador de costo logístico a ventas se sitúa en el 6,93%, obteniéndose una reducción del 4,49%. Esto indica que se disminuyen los recursos financieros invertidos en la operación en comparación con las ventas obtenidas anualmente, el desempeño logístico mejora y La Empresa está en una posición más competitiva en el mercado actual.
RECOMENDACIONES
La medición de los costos logísticos mediante el modelo de costeo ABC exige una mayor disponibilidad y precisión en los datos que el costeo tradicional utilizado por La Empresa. En consecuencia, la labor que representó la mayor dificultad dentro del desarrollo del proyecto, fue la recopilación de los datos e información necesaria para llevar a cabo los cálculos; La Empresa anteriormente no había encontrado la necesidad de mantener dicha información disponible. Se recomienda a la Dirección Logística, y en general a La Empresa, aprovechar la próxima implementación del nuevo sistema de información para establecer los requerimientos para la recopilación y gestión de los datos necesarios y así poder llevar a cabo el costeo de manera más eficiente y precisa.
Se sugiere a la Dirección Logística evaluar la posibilidad de implementar las siguientes acciones para la disminución de los costos logísticos de las familias de productos, que por razones de disponibilidad de tiempo e información, no pudieron ser evaluadas dentro del desarrollo del proyecto:
- Crear planes de descuentos para los clientes que recojan sus pedidos en La Empresa.
- La gestión de la información de los clientes no solo trae ventajas a nivel comercial, sino que también permite a otras áreas como a la Dirección Logística, visualizar las oportunidades existentes para obtener beneficios tanto para La Empresa como para sus clientes. En este caso, al conocer la disponibilidad de medios de transporte de los clientes, La Empresa estará en posición de hacer negociaciones relacionadas con el despacho de los pedidos.
- Implementar un sistema para la generación automatizada de facturas, integrado con el nuevo sistema de información de La Empresa.
- En la actualidad hay una gran variedad de programas de computador que permiten generar y gestionar rápida y eficazmente las facturas, además de muchos otros documentos e información. Generalmente estos programas son fáciles de usar y la inversión para su adquisición no es muy alta. Al implementar un sistema para la generación automática de las facturas y demás documentos e informes realizados en el área Comercial, se reducirá el tiempo que dedicaban los empleados al realizar dichas labores de forma manual y se podrá dedicar más tiempo a la gestión de la información para la creación de estrategias para aumentar las ventas y obtener más beneficios para La Empresa.
- Es importante extender la medición y análisis de los costos logísticos, no solo a las demás familias de la Línea de Sistemas Portacables, sino a todas las líneas de productos de La Empresa. Con esto se podrá obtener un diagnostico global del manejo de los costos logísticos y la Dirección Logística estará en una mejor posición para tomar decisiones en aspectos relativos al desarrollo y optimización de la cadena de abastecimiento para adquirir una mayor competitividad en el mercado actual.
Lic Victor Castillo
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