DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009 31
El cr ítico momento que está viviendo Vene zuela , en los ámbitos político,
económico y social, ha tenido un significativo impacto en el sector productivo y sus organizaciones.
Frente a la agresiva estrategia del Gobierno —crecientes intervenciones, nacionalizaciones, ocupaciones
temporales, adquisiciones forzosas y expropiaciones— las empresas se han visto en la imperiosa
necesidad de negociar en condiciones adversas, muchas veces con un objetivo de «salvataje», ante la
posibilidad de pérdida total o cese definitivo de actividades. En este entorno, con la presencia de una
nueva agenda político-ideológica que influye con fuerza el campo de acción del sector privado, se hace
necesaria una revisión de las estrategias de afrontamiento y respuesta que integran el «menú» tradicional
de recomendaciones de lo que se conoce como «gerencia de crisis».
Frente a nuevos desafíos
Manejar enfrentamientos que exponen a la empresa a un grave riesgo de continuidad de sus negocios, así
como al escrutinio público, requiere del liderazgo organizacional un profundo conocimiento de la conducta
humana y de los procesos políticos y sociales; también exige capacidad para escuchar y entender el
lenguaje de la otra parte, manejar dinámicas grupales, resolver conflictos y negociar inteligentemente (Lerbinger,
1997). Los enfrentamientos clásicos tienen un profundo impacto mediático, por lo cual siempre
se ha recomendado una conducta activa en el manejo de estas relaciones. El proceso de actuación pública
recomendado para empresas «blanco» de enfrentamientos ha incluido tradicionalmente cinco pasos:
Desaprender lo aprendido
el manejo público
de las crisis
Gustavo Romero León
Frente a un entorno
frecuentemente hostil y
una agenda política que
afecta el campo de acción
del sector privado se hace
necesaria una revisión del
«menú» tradicional de
recomendaciones de lo que
se conoce como gerencia de
crisis. Las organizaciones
venezolanas encaran el
reto de desarrollar nuevas
modalidades de actuación
pública y prepararse para
escenarios de negociación
poco convencionales.
32 DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009
• Planificar estratégicamente la respuesta.
• Evaluar críticamente las vulnerabilidades de la
organización.
• Gestionar activamente vínculos con todos los grupos
razonables involucrados y generar apoyo institucional
y sectorial.
• Manejar el proceso legal con flexibilidad y generar
opciones.
• Tomar la iniciativa en las relaciones con los medios.
Este conjunto de recomendaciones han tenido como
objetivo no solamente enfrentar una crisis inmediata, sino
también permitir a la organización sostenerse en una posición
de cierta fortaleza frente a lo que puede ser un enfrentamiento
prolongado. Los expertos en gerencia de crisis
han indicado estas estrategias frente a grupos de activismo
y organizaciones sindicales, y en escenarios de solución de
conflictos y negociación donde existen mecanismos de regulación
que pueden activarse en un marco de institucionalidad,
independencia y apego a leyes respetadas.
Un buen ejemplo de este tipo de manejo de crisis ocurrió
en el año 2004, cuando la Sidor privatizada enfrentó
una violenta huelga y una toma de instalaciones por parte
de su poderosa organización sindical, Sutiss. La estrategia
de la empresa en aquella oportunidad fue activa en el manejo
comunicacional abierto y masivo, el logro de un apoyo
institucional y comunitario importante, y el ejercicio de una
presión directa sobre el Estado para que ejerciera una acción
reguladora indispensable frente a exigencias sindicales que
la empresa consideraba desmedidas e injustas. Años más
tarde, la empresa se vio enfrentada por un actor diferente:
el Gobierno. Las vulnerabilidades de la organización eran
otras, las posibilidades de un manejo público de la posición
de la empresa se vieron disminuidas y el resultado fue, sin
duda, diferente.
Los especialistas en manejo de crisis alertaban sobre
cuándo evitar un manejo directo de enfrentamientos y asumir
una estrategia de menor perfil, más reactiva y negociadora
(Jackson, 1990). Recomendaban evitar la respuesta
pública directa en los siguientes casos:
• Los asuntos en disputa son muy complejos y difíciles
de explicar brevemente.
• La organización va a ser desviada de objetivos más
importantes.
• El adversario está en una posición inusualmente
fuerte y la organización no quiere ser percibida como
opositora.
• Los grupos enfrentados necesitan una exposición
pública que no tienen.
• Los escenarios de negociación existen y son favorables.
El factor que marca la diferencia en el caso venezolano
es el poder del adversario actual. Muchas veces la empresa
enfrenta al Gobierno o a grupos que actúan con su apoyo
explícito o supuesto —sus órganos y actores políticos—
para activar agendas de presión no vistas en el pasado, al
menos con la contundencia y los desencadenamientos del
presente.
Las actuaciones empresariales, como respuesta a un
nuevo tipo de presión, han obedecido a estrategias muy
variadas que van desde la clásica respuesta abierta hasta la
negociación discreta y de muy bajo perfil. Ejemplo de la
primera forma de actuación, apegada a una práctica reconocida
de gestión de crisis, es la de Empresas Polar frente
a diferentes conflictos en que se ha visto envuelta en los
últimos años. Destaca especialmente la estrategia asumida
por este grupo empresarial a finales de 2005, cuando la gobernación
del estado Barinas anunció un decreto de expropiación
de los silos arroceros de su División de Alimentos.
La máxima autoridad de la organización asumió una vocería
directa frente a la opinión pública nacional, en defensa de
los intereses de la organización y en reclamo de actuaciones
apegadas al Estado de derecho. La medida de expropiación
no fue ejecutada, aunque el grupo ha sido sometido a otras
presiones, como la más reciente intervención de plantas
arroceras (frente a la cual la empresa dio también respuestas
contundentes, en boca de voceros de alto nivel) y críticas
públicas por parte del jefe del Estado.
Otros grupos empresariales, fundamentalmente transnacionales,
como las empresas cementeras, la banca y el
sector de alimentos, han escogido la segunda vía —la negociación—
complementada con discretas apariciones en
medios para resaltar su posición y su voluntad de llegar a
acuerdos con el Estado venezolano. Se han observado reacciones
variadas en otras áreas: desde la pública manifestación
de no negociar con el Gobierno, como fue el caso
de Exxon-Mobil, hasta estrategias de negociación y continuidad
de relaciones como las aplicadas por trasnacionales
norteamericanas, latinoamericanas y europeas (Verizon,
AES, Santander, Holcim, Lafarge, Ternium, Vinccler, Statoil,
Repsol, Total) o la venezolana Suelopetrol, por mencionar
algunas, en la búsqueda de arreglos compensatorios adecuados
o fórmulas de operación mixta revisadas para aceptar la
presencia mayoritaria del Estado.
Otro frente relevante en los últimos años ha sido el laboral.
Nuevas organizaciones sindicales de base, que responden
a lineamientos oficialistas, han ganado espacio de control creciente
en numerosas empresas. En este proceso se han desatado
conflictos y luchas de poder no vistos en el pasado, numerosas
veces generados dentro de los grupos afectos al Gobierno, que
se han traducido en parálisis laboral, escaladas de violencia y
cierres prolongados de operaciones. Las estrategias clásicas de
negociación laboral se han desvanecido en estos conflictos. Las
mediaciones de organismos oficiales se han tornado lentas o
inexistentes, y en todo caso han estado teñidas de valoraciones
político-ideológicas difíciles de «gerenciar» con la mentalidad
obrero-patronal del pasado.
Las fortalezas y debilidades de las empresas, nacionales
o transnacionales, varían. El poder del Estado y sus grupos
de acción política, con su presencia creciente en el ámbito
comunicacional, tienden a hacerse presentes con la misma
contundencia en todos los escenarios. ¿Cuáles son, entonces,
las posibilidades de actuación y de respuesta?
Una nueva manera de interactuar y negociar
Desde una perspectiva ideal, como las que muchas veces se
plantean en la formación que han recibido hasta ahora los
Obtener acuerdos en situaciones como la
venezolana implica trabajar sin fórmulas
únicas y actuar con rapidez y eficiencia frente
a cambios de estrategia y, lo que es muy
común en el presente, continuos cambios de
interlocutores
también en este número Desaprender lo aprendido: el manejo público de las crisis
DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009 33
34 DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009
gerentes, las partes en conflicto que intentan negociar acuerdos
provechosos se orientan hacia la obtención de máximos
beneficios mutuos, respetan reglas de valoración nacionales
o internacionales reconocidas y acordadas, incluyen mecanismos
transparentes para dirimir diferencias futuras, aceptan
marcos normativos aplicables, respetan las realidades de
los negocios y piensan en términos de rentabilidad, ganancias
y futuro. Hoy, lo cual no significa que en el pasado no
han ocurrido situaciones parecidas, resolver conflictos y negociar
acuerdos con el Gobierno implica enfrentar procesos
signados por la sorpresa, la incertidumbre y hasta la imprevisión,
todo ello dentro de un contexto político e ideológico
aparentemente inmanejable para muchos gerentes.
La abogada venezolana Martha Aceituno de Polanco
propuso, en un artículo publicado en la revista Harvard
Business Review América Latina (marzo 2009), el desarrollo
de cuatro destrezas esenciales para sobrevivir y continuar
operando en un ambiente como el actual, con el objetivo de
buscar soluciones negociadas frente a agendas de poder asimétricas
que imposibilitan estrategias abiertas y defensivas.
Entender 1. el lenguaje político. Esto se refiere a comprender
el nuevo lenguaje del poder —su narrativa esencial,
sus signos, frases emblemas y discursos— y de ser posible
aprender a manejarlo para lograr un rapport mínimo
al conversar y buscar acuerdos que en la mayoría de
los casos tendrán más de político que de técnico, pero
que serán acuerdos al fin.
2. Reaccionar rápidamente y con creatividad ante lo impredecible
e inexplicable. Obtener acuerdos en situaciones
como la venezolana implica trabajar sin fórmulas
únicas y actuar con rapidez y eficiencia frente a cambios
de estrategia y, lo que es muy común en el presente,
continuos cambios de interlocutores. Ello requiere la
actuación de negociadores con competencias y facultad
para alterar el rumbo frente a lo imprevisto.
3. Encontrar puntos de interés común. El reto consiste en
alcanzar compromisos partiendo de premisas como la
primacía de lo social sobre lo económico, la nueva preponderancia
de los temas ambientales y la integración
latinoamericana, entre otros. El examen de posibles
áreas de confluencia podría pavimentar el camino hacia
los acuerdos.
4. Pensar a largo plazo. Esto implica comprender los ciclos
y los vaivenes de la política, en el contexto tanto
nacional como latinoamericano, y «visionar» a la organización
en el futuro, para decidir si se desea o no
mantener un espacio de maniobra aceptable, de cara al
corto y mediano plazo, que permita reiniciar actividades
cuando las condiciones lo permitan y no volver a
comenzar desde cero.
Estas recomendaciones provienen de una experiencia
negociadora relevante y parecieran más aplicables al caso de
una empresa transnacional, que evalúa escenarios de actuación
y respuesta en Venezuela desde la perspectiva global de
sus negocios. Pero pueden ser muy útiles también para organizaciones
nacionales que enfrentan problemas similares.
Todavía queda espacio para las mejores prácticas
Gestionar crisis reales y potenciales en este entorno implica,
en muy buena medida, desaprender estrategias útiles en
ambientes de mayor estabilidad y adoptar otras que posibiliten
soluciones factibles en un ambiente político cargado y
volátil. Las nuevas exigencias no contradicen las prácticas
esenciales en toda gerencia que busque anticiparse a problemas
que ponen en riesgo la viabilidad de la organización, y
reaccionar con flexibilidad y recursos ante la materialización
de escenarios de crisis. Entre las más importantes destacan
las siguientes.
• Gerenciar los «asuntos clave» de la empresa de manera
sistemática. Ésta es la conocida práctica de identificar,
vigilar y responder a los problemas más relevantes para
la organización. Implica la adecuada articulación de los
recursos organizacionales para dar respuesta temprana
a situaciones que al desencadenarse (lo cual puede ser
inevitable) amenacen su continuidad. La gerencia por
asuntos clave garantiza foco y disciplina interna en el
abordaje de prioridades reales, y permite alinear con
mayor eficacia los recursos disponibles.
• Mantener relaciones estratégicas con actores relevantes.
Ello incluye al actor más importante en la actualidad:
el Gobierno y su intrincada maraña de funcionarios
en permanente cambio. Engloba también el necesario
campo de las coordinaciones sectoriales, en el ámbito
de actividad de cada empresa. Estas vinculaciones han
demostrado su utilidad en estos tiempos, como revelan
las experiencias de los laboratorios farmacéuticos y la
agroindustria nacional. La concertación institucional
brinda fortaleza en un ambiente donde tienen pocas
posibilidades de triunfo los «jugadores» solitarios, independientemente
de sus dimensiones.
• Redimensionar los programas de responsabilidad social
para «acercarlos» a las prioridades y áreas de interés
del liderazgo político actual. La responsabilidad social
activa es una herramienta estratégica de proyección de
la identidad y la gestión empresarial, en su compromiso
con la sociedad y sus apremiantes necesidades. Apartarse
de concepciones meramente altruistas, asegurar la
participación de toda la organización y gestionar alianzas
con programas sociales públicos son agendas de
acercamiento o «cohabitación» sumamente útiles.
• Mantener un perfil público adecuado. Probablemente
no sea el momento de dirimir enfrentamientos de cara
a la opinión pública, pero sí de utilizar el poder de la
comunicación estratégica para que los actores relevantes
conozcan lo que hace la organización y sus aportes
tangibles. Una gestión en este sentido, con recursos
propios o con el apoyo de empresas especializadas,
promueve una reputación que nunca estará de más en
momentos de crisis.
• Identificar, reducir o eliminar riesgos. Dicho en otras
palabras, es necesario trabajar en la gestión de crisis
desde su gestación. No todos los riesgos pueden eliminarse,
pero sí disminuirse, incluyendo riesgos de
enfrentamiento que tienen una gran probabilidad de
ocurrencia y graves impactos potenciales.
Una crisis probablemente no sea el momento
de dirimir enfrentamientos de cara a la
opinión pública, pero sí de utilizar el poder
de la comunicación estratégica para que los
actores relevantes conozcan lo que hace la
organización y sus aportes tangibles
también en este número Desaprender lo aprendido: el manejo público de las crisis
DEBATES IESA • Volumen XIV • Número 4 • 2009 35
• Disponer de adecuados planes de crisis que posibiliten
una respuesta operacional y comunicacional oportuna a
las contingencias y emergencias más relevantes. Un incidente
operacional mal manejado, una actuación que se
desvíe de parámetros esperados, un rumor no controlado
a tiempo o la transgresión de normas vigentes, pueden
tener un impacto grave, sobre todo si desencadenan actuaciones
reguladoras de organismos públicos que conduzcan
a otros tipos de problemas. Una empresa con
adecuados planes para el manejo de crisis no está en capacidad
de prevenirlas todas, pero sí de recuperarse dos
o tres veces más rápidamente que otra que no los tenga.
Más allá de estas prácticas, quizá lo más importante es
mantener «la casa en orden». Es un imperativo hacer todos
los esfuerzos para que exista un clima sano dentro de
las organizaciones. Ello implica una gestión marcada por el
respeto, la justicia, la solidaridad, la promoción del talento,
el reconocimiento a los esfuerzos de personas y equipos, el
cumplimiento de compromisos, la aceptación del diálogo
con todos los interlocutores legítimos, nuevos y viejos, la
apertura de amplios canales de comunicación en todos los
niveles, la actuación ética, la humildad y una infinita capacidad
para escuchar a los colaboradores.
¿Es esta actuación gerencial suficiente coraza protectora
frente a determinadas agendas? No hay garantías. Pero sí se
ha podido evidenciar cómo muchos de los conflictos más
virulentos y dañinos han crecido sobre un «piso» de graves
fallas y miopías pasadas en el terreno laboral. A la inversa,
también se han observado escenas de trabajadores con franelas
y boinas de diferentes colores, apostados en portones,
dispuestos a defender a «su empresa», frente a acciones que
ponen en riesgo su fuente principal de ingreso y estabilidad.
Detrás de esta última respuesta hay posiblemente una relación
que ha marcado la diferencia.
Los gerentes venezolanos, al evaluar y comparar su manejo
de conflictos con sus pares de otras latitudes, han estado
más orientados a las soluciones «transadas», que ofrecen
arreglos efectivos y a corto plazo frente a problemas complejos
que muchas veces exigen esfuerzos más consistentes
para la búsqueda de soluciones colaborativas e integradoras.
Lo que puede haberse visto como una debilidad en entornos
más estables, quizá constituya una fortaleza nada desdeñable
para moverse en las arenas movedizas del presente.
Referencias
• Aceituno, M. (2009): «Cuatro destrezas para negociar en países
políticamente complejos». Harvard Business Review-América
Latina, marzo.
• Jackson, P. (1990): «Tactics of confrontation». J. Nagelschmidt
(ed.): The public affairs handbook. Nueva York: Amacom.
• Lerbinger, O. (1997): The crisis manager: facing risk and responsibility.
Mahwah: Lawrence Erlbaum.
Gustavo Romero
Profesor del IESA
Lic Víctor Castillo
www.Tubalancepersonal.com
ordenmultiple@yahoo.es
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